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传统制造企业进行数字化转型,是翻身还是翻船?

2022-12-06 20:22:56 147小编

  数实融合正在从可选项,变成每个行业都要面对的必选项,制造企业也从野蛮生长逐渐步入有序的数字化世界。

  出品|产业家

  2022年,疫情及经济环境全面淬炼了各行各业,大多数能有效应用数字化持续经营的企�*晌掖嬲撸只统晌嚼丛蕉嗥笠倒刈⒌�“焦点”。制造企业也开始布局“痛但有用”的数字化转型之路。

  一、制造大国向制造强国,任重道远

  从野蛮生长到成为国家战略,国内制造业取得世界瞩目的成绩,神舟飞天、蛟龙入海、北斗组网、高铁飞驰……

  从行业期待到国家规划,制造业数字化转型拉满国与国之间的期待值,而大多数制造企业的实践数据让更多人看到数字化转型在“降本增效”上的价值。

  我国制造业有着规模庞大、门类齐全、体系完整的优势,但“大而不强,多而不精”的现象依然普遍存在。

  如国内高端制造产业创新后劲不足,业务同质化严重及利润率水平持续走低;国内人口红利降低,国内人力成本及其他隐性成本不断提升,国内制造产业链也逐步向东南亚转移。从“制造大国”向“制造强国”的转变之路仍任重道远。

  二、制造企业数字化转型风格与思路

  喔趣科技联合第三方咨询公司耗费6个月就“传统制造业数字化转型”进行调研,邀约多家制造企业高管进行约访,当自带“开源节流,提质增效”光环的数字化转型走进企业带来了哪些变化?

  报告中的2份轻量级测试题或许能给你答案。一份用于判断当前企业数字化转型风格,是保守型、稳健型还是先锋型,判断当前企业属于国内数字化转型大潮中佼佼者还是追赶者。

  数字化转型风格 测试题:

  在数字化转型推动上,我们也发现企业数字化基础、发起人、发展阶段是企业数字化转型的重要影响因素。

  如在大多数企业的数字化过程中,我们发现从上到下的转型实践路径,更容易推动数字化渗透到企业内外方方面面,从下到上的转型实践则障碍重重,而企业数字化基础能力也会导致企业数字化转型推行速度有所差异。

  举个例子:A、B两家企业,A公司属于典型传统制造企业,无论是生产线还是管理数字化水平相对较低,而B公司属于高精尖制造业企业,其生产线数字化水平相对较高,2家企业同时导入数字化系统,在调研中我们发现B公司转型速度远高于A公司。

  三、数实融合,“1+1>2”的全链路数字化升级

  另一份则用于判断当前企业转型的内部驱动及挑战,宏观分析业务导向、管理导向、战略导向三种导向的差异。

  三大导向,各美其美。

  产品为王的业务导向类企业大多数处于快速发展阶段,他们偏爱追求最好的、最新的生产设备,追求最快的研发速度,以适应瞬息万变的市场及客户的需求。

  对于重内功的管理导向类企业而言,他们更偏向服务员工,优化流程,他们追求高效地上传下达、数据留痕、人员安排等内容,以满足企业快速运转。

  而对于以前瞻、准确、一致为目标的战略导向类企业,他们往往偏向对企业的宏观把控,要业务也要管理,追求企业全链路数字化转型,内部多系统并行运行。

  大多数被访企业理想中的转型路径是由公司战略开始,指引企业从管理层、业务层进行数字化转型,而实践数据显示则相反,大多数企业往往是因多种不确定因素而倒逼转型,在业务与管理转型上反复横跳。

  我们将企业看作一个木桶,产品与服务是企业的底板,业务与管理是企业的长短版,而数字化此时就像桶箍整合二者,这就是“数字化转型木桶效应”。

  管理或业务数字化转型是企业步入某个发展阶段优先级的选择,但无论长板如何无限变长,企业终究会受短板制约,补齐短板是每家企业需要且必须做的事情,以形成企业“无懈可击”的核心竞争力。

  四、SaaS企业的数字担当

  2022年寒意尚未散去,疫情之下传统制造企业该何去何从?

  出于转型成本及可实施性考虑,我们发现大多数制造企业在此阶段选择“修内功”,进行人力资源管理数字化转型升级。

  喔趣科技从排班、考勤、人事、薪酬、绩效“3+2”配套设计方案,为企业效率改善和精细化管理夯实数字化转型基础,在服务中不断升级、创新,满足企业数智化转型的新需求,积累经验,形成具备喔趣科技特色的“DRMC”制造业数字化转型解决方案。

  通过实地调研,挖掘客户真实需求,从而针对客户需求规划解决方案,为客户定制需求开发并导入系统,由点及面逐步推广。

  未来,喔趣科技将继续运用科技为制造企业提供一体化高性价比的劳动力综合解决方案,让制造企业从人力困扰中解放出来,专注在企业自身的发展和创新领域,为推动社会进步和发展创造价值。

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